oltre 110 professionisti da tutta Italia per una giornata ad alta intensità su Operations, Supply Chain, Direzione per Processi e Monitoraggio Strategico.

Giovedì 16 aprile 2026, nella prestigiosa cornice dello Smeraldo Suite & Spa, si è svolta una delle edizioni più partecipate e dinamiche di Performance 360°: Efficienza Operativa & Cruscotto Direzionale organizzato da Assioma Management. Oltre 110 professionisti — imprenditori di rilievo, manager delle principali aziende marchigiane e abruzzesi, e liberi professionisti noti nel panorama nazionale — hanno raggiunto San Benedetto del Tronto da tutta Italia, dalla Sicilia alla Lombardia, dalla Puglia all’Umbria, oltre che dall’Abruzzo.

Un pubblico qualificato che ha dato vita a un confronto serrato, vivace, ricco di domande e contributi, rendendo l’intera giornata un vero laboratorio di idee sulla trasformazione delle Operations e della Supply Chain.

Supply Chain come ecosistema: la visione emersa

Il filo conduttore dell’evento è stato chiaro: la Supply Chain non può più essere interpretata come una sequenza di attività, ma come un ecosistema dinamico, dove strategia, tattica e metrica devono convivere in equilibrio per generare valore in contesti sempre più complessi.

Gli interventi dei tre speaker hanno offerto una lettura integrata e complementare della trasformazione in atto.

Amadio: dal costo medio al throughput — il vincolo come bussola strategica

Ad aprire i lavori è stato il Dr. Alessandro Amadio, che ha messo in discussione i paradigmi tradizionali della gestione industriale, spostando il focus dal costo medio unitario al throughput come vero indicatore strategico.

Attraverso la lente della Theory of Constraints, Amadio ha mostrato come la performance globale dipenda dalla capacità di identificare e governare i vincoli — fisici, ma soprattutto cognitivi. Ha presentato l’Albero della Strategia e della Tattica, strumento in grado di allineare obiettivi, azioni e metriche in un unico disegno direzionale.

De Carolis: Lean e MOST solo dopo il vincolo

Il secondo intervento, a cura di Maurizio De Carolis, ha portato la teoria sul terreno dell’azione. Attraverso un caso reale, ha dimostrato come Lean, Re-Layout, analisi MOST e standardizzazione generino valore solo se applicati dopo aver identificato il vincolo.

La Lean, ha ricordato, non è un insieme di strumenti, ma un modo di leggere il sistema: si migliora davvero solo partendo dal suo punto più fragile.

Scarponi: dati, KPI e cruscotti digitali per guidare le decisioni

A chiudere la sessione è stato il Prof. Danilo Scarponi, che ha riportato l’attenzione sul ruolo dei dati e del controllo di gestione evoluto.

La Balanced Scorecard digitale, il Performance Budget e il cruscotto sviluppato in Microsoft Power BI sono stati presentati come esempi concreti di monitoraggio integrato, capaci di trasformare i dati in decisioni rapide e consapevoli.

Un pubblico protagonista: domande, interventi e contributi qualificati

Il ritmo serrato dell’evento è stato amplificato dalle numerose domande e dagli interventi del pubblico, che hanno arricchito ulteriormente il dibattito.

Tra i contributi più significativi sono emersi quelli di:

• Stefano Samblich (Responsabile Commerciale Cagnoni Spa)
• Francesco Leyx (Managing Director Lean Cost)
• Cesare Tomassetti (Tax Consultant | Chartered Accountant | Auditor | ESG Expert)
• Federica Cucci (Operations Manager Tunit Srl)

I loro interventi hanno toccato temi cruciali come vincoli organizzativi, standardizzazione, monitoraggio strategico e gestione della complessità.

Networking, relazioni e una cena dal clima brillante

Dopo un pomeriggio intenso, l’evento è proseguito con un aperitivo di networking che ha visto la partecipazione di tutti i presenti. Un momento molto atteso, in cui imprenditori, manager e professionisti hanno potuto confrontarsi, scambiarsi opinioni, contatti e prospettive future.

La giornata si è conclusa con una cena conviviale, in un’atmosfera professionale ma vivace, dinamica, quasi goliardica, perfettamente in linea con lo spirito dell’iniziativa: contenuti di alto livello, ma anche relazioni autentiche e un forte senso di comunità.

Verso la prossima tappa: Confronti ad Alta Quota

Il percorso non si ferma qui. Il prossimo appuntamento è già fissato: una nuova sessione di Confronti ad Alta Quota, mercoledì 15 Aprile 2027 ancora una volta allo Smeraldo Suite & Spa, con nuovi temi, nuovi modelli e lo stesso mix distintivo di competenza, energia e visione.

È in quell’istante che nasce la vera solitudine dei manager. Una solitudine che non deriva dal ruolo in sé, ma dal peso delle scelte che il ruolo impone.
Una solitudine che assomiglia a quella dei numeri primi: indivisibili, isolati, costretti a reggere il proprio valore senza poterlo distribuire su altri.

Il manager vive immerso in un contesto spesso instabile, imprevedibile, attraversato da variabili che cambiano più velocemente delle analisi che dovrebbero governarle. Eppure, proprio in questo scenario, è chiamato a prendere decisioni che avranno conseguenze concrete: sui risultati, sui processi, sulle persone. Conseguenze che non sempre può controllare, ma che deve comunque assumersi.
È qui che la solitudine diventa più acuta: nel momento in cui la scelta si cristallizza e non è più possibile rimandare.

Chi osserva dall’esterno immagina che il manager disponga di leve infinite, di poteri ampi, di margini di manovra che nella realtà sono molto più limitati. La verità è che il manager decide spesso con informazioni incomplete, in contesti ambigui, sotto pressioni contraddittorie. Decide sapendo che ogni opzione porta con sé rischi, e che nessuna scelta è mai completamente “giusta”. Decide sapendo che qualcuno non capirà, qualcuno non apprezzerà, qualcuno giudicherà.
E decide comunque.

È in questo spazio che si crea la distanza. Una distanza che non nasce dalla volontà di separarsi, ma dalla necessità di assumersi un peso che non può essere condiviso. Il collega diventa parte interessata, il collaboratore diventa parte coinvolta, il superiore diventa parte osservante. Nessuno può essere davvero parte neutrale. E così il manager si ritrova solo, non perché non abbia persone intorno, ma perché nessuno può dividere con lui la responsabilità dell’istante in cui la decisione viene presa.

Questa solitudine non è solo professionale: è anche personale ed emotiva.
Ogni scelta porta con sé un carico invisibile, fatto di dubbi, di timori, di conseguenze che potrebbero ricadere su persone stimate, su colleghi con cui si è costruito un rapporto, su team che si è cercato di proteggere. Il manager sa che ogni decisione può generare effetti indesiderati, e sa che dovrà farsene carico.
È un peso che non si vede, ma che si sente. E che spesso si porta a casa, nel silenzio delle proprie riflessioni.

Fuori dal lavoro, questa solitudine assume una forma diversa ma altrettanto presente.
Il manager viene percepito come colui che “può risolvere”, che “ha accesso”, che “ha potere”.
Una percezione che genera aspettative, richieste implicite, attenzioni interessate.
Non sempre è facile distinguere l’amicizia autentica dall’opportunità travestita da confidenza.
Per fortuna gli amici veri si riconoscono, ma il resto crea un rumore di fondo che alimenta un senso di isolamento sottile, difficile da spiegare.

La solitudine dei numeri primi è dunque una condizione reale, anche se raramente dichiarata.
È la solitudine di chi deve decidere quando gli altri possono attendere. Di chi deve assumersi responsabilità quando gli altri possono commentare.
Di chi deve guardare avanti quando gli altri possono guardare intorno. Eppure, come i numeri primi, i manager non sono soli perché vogliono esserlo.
Sono soli perché sono rari. E quando si incontrano, si riconoscono.
Tra pari nasce un linguaggio comune, una comprensione immediata, una condivisione autentica che non ha bisogno di spiegazioni. È in questi spazi — formali o informali — che la solitudine si attenua e lascia spazio alla consapevolezza.
Perché un manager non ha bisogno di qualcuno che gli dica cosa fare: ha bisogno di qualcuno che capisca cosa significa doverlo fare.

La solitudine dei numeri primi non è un destino, ma una condizione.
Riconoscerla significa darle dignità. Condividerla significa alleggerirla.
E trasformarla significa ricordare che, anche nella matematica, i numeri primi non sono un’anomalia: sono una struttura portante.
Sono quelli che tengono insieme la sequenza, anche quando nessuno se ne accorge.

Alessandro Amadio 05/04/2026

In un’epoca in cui le aziende investono in tecnologie sempre più sofisticate, spesso la vera leva competitiva non risiede nell’aggiungere complessità, ma nel rimuoverla. La Theory of Constraints (TOC) nasce proprio da questa intuizione: ogni organizzazione, per quanto evoluta, è limitata da un singolo collo di bottiglia. Identificarlo, proteggerlo e farlo lavorare al massimo delle sue possibilità significa trasformare radicalmente le performance.

Non è un metodo “tecnico” nel senso tradizionale. È un cambio di mentalità. Una lente che costringe manager e team a guardare l’azienda non come un insieme di reparti, ma come un flusso. E quando il flusso scorre, tutto accelera: decisioni, lead time, risultati economici.

Ridurre il lead time non è questione di velocità, ma di focalizzazione

Molte organizzazioni cercano di ridurre i tempi di consegna aumentando la pressione, aggiungendo risorse o spingendo tutti a “correre di più”. TOC ribalta la logica: non serve correre ovunque, serve correre nel punto giusto.

Il lead time si riduce quando:

• il collo di bottiglia è chiaramente identificato,
• l’azienda lo protegge da interruzioni, variabilità e sprechi,
• tutto il resto del sistema si sincronizza su di esso.

Il risultato è sorprendente: meno caos, meno multitasking, meno urgenze… e tempi di consegna che crollano senza aumentare i costi.

Throughput: la metrica che cambia il modo di pensare

Nel linguaggio TOC, il throughput è la velocità con cui l’azienda genera valore economico attraverso le vendite. Non è la produttività interna, non è la quantità prodotta, non è l’efficienza locale. È il ritmo con cui il sistema trasforma il proprio lavoro in denaro.

Una metrica semplice, quasi disarmante, ma capace di riorientare le priorità manageriali:

• non conta quanto produci,
• conta quanto vendi e incassi,
• e quanto velocemente riesci a farlo.

Aumentare il throughput significa far crescere l’azienda senza necessariamente aumentare i costi. È una leva strategica, non operativa.

Dove può essere introdotta TOC? Molto oltre la produzione

La Theory of Constraints è nata in ambito manifatturiero, ma oggi è applicata con successo in contesti molto diversi. Ogni volta che esiste un flusso, esiste un vincolo. E ogni volta che esiste un vincolo, TOC può fare la differenza.

Ambiti tipici di applicazione

• Produzione: gestione dei colli di bottiglia, scheduling, sincronizzazione dei reparti.
• Supply Chain: riduzione delle scorte, aumento dell’affidabilità, flussi più stabili.
• Project Management: Critical Chain Project Management (CCPM) per ridurre ritardi e multitasking.
• Vendite e Marketing: focalizzazione sulle offerte ad alto throughput, pipeline più fluide.
• Servizi: gestione delle code, riduzione dei tempi di risposta, aumento della capacità percepita.
• Amministrazione e processi interni: eliminazione dei blocchi decisionali e dei passaggi inutili.

TOC non è un metodo “per la produzione”. È un modo di pensare per chiunque gestisca un flusso di lavoro.

Perché oggi TOC è più attuale che mai

In un mondo dominato da complessità, volatilità e pressioni competitive, la capacità di focalizzarsi diventa un vantaggio strategico. TOC offre proprio questo: una disciplina manageriale che aiuta a distinguere ciò che conta da ciò che distrae.

Non è un approccio che si esaurisce in una checklist. È un percorso che richiede consapevolezza, coraggio e una guida esperta. Ed è proprio qui che i corsi manageriali dedicati alla Theory of Constraints diventano fondamentali: non per imparare “la teoria”, ma per allenare un nuovo modo di vedere l’azienda.

Quotidianamente sulla base delle richieste aziendali vengono ordinati materiali, destinati alla fabbricazione dei prodotti finiti, o servizi a supporto di tale attività. I materiali e servizi necessari vengono  acquistati da fornitori che sono stati precedentemente qualificati in base alla loro capacità di soddisfare le richieste aziendali.

Ormai, anche per espressa richiesta della norma ISO 9001, tutte le aziende, anche quelle non certificate, sono in possesso di un albo dei fornitori approvati nel quale, oltre alle informazioni anagrafiche, sono riepilogati generalmente anche altri dati come, ad esempio, la valutazione delle loro prestazioni e l’esistenza di sistemi qualità certificati.

Comunemente  l’albo dei fornitori contiene tutti i fornitori approvati, cioè quelli abilitati a fornire l’azienda in questione e quindi, cui è possibile emettere ordini di acquisto. Tutti i fornitori presenti nel cosiddetto albo, possono essere suddivisi in classi dove le più usuali sono: “Fornitori Storici, Fornitori Valutati, Fornitori Imposti dal Cliente”.

Questa laboriosa attività, che si rileva un processo difficoltoso e dispendioso in termini di energie, restituisce comunque solo un elenco del parco fornitori. In base a quanto dichiarato all’inizio della premessa è necessario corredare l’elenco con sistemi di rating che restituiscano una vista più attiva e viva e che diano inoltre una propria identità ai fornitori.

Come si sviluppa un sistema per il rating dei Fornitori?

Nel proseguo dell’articolo verranno illustrati alcuni esempi, di facile applicazione, che con le opportune modifiche siano adattabili a diverse analisi. I sistemi di rating, che descriveremo nell’articolo, possono essere grossolanamente suddivisi in due categorie principali, quelli che per il calcolo si basano sulle “prestazioni” (rating per performance) e quelli che invece per il calcolo utilizzano dei “Fattori di rischio”

Rating per Performance.

Per sua definizione il rating per performance si calcola in base alla valutazione delle prestazioni che un determinato soggetto ha avuto in un definito periodo temporale.

Uno dei sistemi di dimensionamento del rating più comuni consiste nella valutazione del livello di qualità fornitore. Questo tipo di valutazione viene effettuata assegnando uno specifico punteggio ad ogni prestazione corrisposta.  Analizzando i fornitori di materie prime potremo definire la prestazione o l’evento, l’avvenuta consegna di un lotto di materia prima.  Ad ogni singola consegna verrà assegnato un punteggio, al termine del periodo temporale predefinito, potremo calcolare il punteggio ottenuto dal fornitore attraverso la  sommatoria di tutti i punteggi avuti diviso il punteggio massimo ottenibile.

Trovo che sia impreciso basare questo tipo di sistemi su una struttura di calcolo booleana che si concluda un calcolo percentuale dei Si e NO contabilizzati su ogni evento,  è invece opportuno realizzare una idonea struttura di punteggi.  In fase d’implementazione si dovrà fare molta attenzione all’assegnazione dei singoli scores eseguendo un’analisi accurata delle varie circostanze, di seguito viene riportato un esplicativo esempio pratico per descrivere il tutto in maniera più chiara ed efficacie.

Per semplicità di esposizione immaginiamo di dover implementare un rating che monitorizzi la qualità dei fornitori di una azienda di orologi da parete.

Il primo passo da compiere è definire e valorizzare tutte le variabili e gli eventi del sistema.

Già in precedenza abbiamo definito l’evento come la consegna di un lotto di materia prima, quindi l’arrivo di un lotto, costituirà l’evento da gestire al quale dovremo assegnare il punteggio.

Il secondo passo sarà quindi definire il sistema di punteggio o meglio dimensionare una struttura di punteggi adeguata al nostro caso. L’assegnazione di un punteggio assoluto ad ogni arrivo renderebbe poco flessibile e anche complicata tutta la struttura dei punteggi. E’ preferibile invece assegnare ad ogni arrivo una classe di punteggio, che potremo chiamare classe di merito, in tale maniera renderemo il nostro sistema molto più flessibile e di facile gestione.

Possiamo definire quante classi vogliamo, a nostro piacimento, ma una classificazione composta da un numero eccessivo di classi finirebbe per costituire un sistema di difficile gestione.

Nel caso che stiamo analizzando optiamo per la definizione di tre classi di merito:

• La Classe A è da assegnare a tutti i lotti esenti da vizi qualitativi quindi OK;
• La Classe B è da assegnare ai lotti con segnalazioni non gravi;
• La Classe C è da assegnare ai lotti non conformi.

Arrivati a questo punto si può essere in grado di attribuire ad ogni lotto (che ricordo essere il nostro evento) la relativa classe.

Come possiamo stabilire il punteggio?

Con il presupposto che il massimo punteggio ottenibile da un fornitore sia 100% dovremo assegnare alla classe A un valore pari a 100 (tutti lotti in classe A punteggio medio = 100). Chiameremo il punteggio attribuito alla classe “Valore di Merito”.

Prima di dimensionare i Valori di Merito delle classe prima definite è necessario decidere se valutare tutti i fornitori, o meglio i materiali forniti, in maniera omogenea oppure se sviluppare il rating a seconda del prodotto fornito ovvero in base alla criticità che tale materiale ha sulla nostra attività.

Visto che si stanno valutando i fornitori di una azienda produttrice di orologi occorre scegliere se: Valutare in maniera più critica i fornitori di ingranaggi di precisione rispetto ai fornitori degli imballi (con cui spediamo gli orologi già confezionati) o se valutarli alla stessa maniera.

Sulla base della scelta potremo poi dare un Valore di Merito uniforme alle classi diverse da A (usate in caso di problemi) oppure dimensionare il valore di merito in base alla criticità della classe merceologica.

Nel nostro esempio optiamo per una via di mezzo, assegniamo alla Classe B un valore di merito omogeneo e alla classe C un valore di merito dipendente dalla criticità.

Ricapitolando, sono stati definiti i seguenti valore di merito:

• Classe A, per tutti gli eventi valore di merito = 100;
• Classe B, per tutti gli eventi stesso valore di merito, ipotizziamo = 50:
• Classe C, Valore di Merito dipendente dalla criticità della classe:
  • Materiali Alta Criticità (es.: ingranaggi precisione) Valore di merito  = -500;
  • Materiali Media Criticità (es.: lancette) Valore di merito = -300;
  • Materiali Bassa Criticità (es.: imballi) Valore di merito = -100;

Nel caso in cui si fosse commesso un errore nel dimensionamento dei punteggi o se per necessità si dovesse successivamente modificare la struttura dei punteggi, basterà cambiare solamente i valori di merito per aggiornare tutto il calcolo senza dover modificare il punteggio di ogni singolo evento.

Avendo definito tutti gli eventi e le variabili possiamo ritenere completato l’esempio applicativo, non rimane che applicarlo. Di seguito è riportata in una tabella un calcolo dimostrativo che comprende tutti gli aspetti citati:

Nel calcolo finale il punteggio totale, ultima colonna, è stato calcolato sommando il punteggio ottenuto in ogni classe di merito. Il punteggio di ogni classe di merito è invece calcolato moltiplicando la percentuale dei lotti consegnati in quella particolare classe per il Valore di Merito corrispondente.

Nell’esempio si può notare come il fornitore E, che ha avuto le stesse performance del fornitore A, ha ottenuto uno score minore perché maggiormente penalizzato dal valore di merito della classe fornita (alta criticità = -500) .

Naturalmente questa metodologia può essere applicata per valutare tutte le prestazioni del fornitore, basterà procedere come nell’esempio applicativo illustrato.

Potremo ad esempio valutare la puntualità dei fornitori definendo gli eventi, le classi e i valori di merito:

Classe A, consegne puntuali;

Classe B, consegne anticipate;

Classe C, con ritardo da x a y giorni;

Classe D, con ritardo superiore a y giorni.

Lascio al lettore un eventuale sviluppo del sistema.

Rating per “fattori di rischio”.

Oltre a sistemi di rating per performance, come quello descritto in precedenza, si possono creare rating orientati ad analizzare aspetti diversi. Se si presentasse la necessità di creare una visione dei fornitori particolare e non fosse possibile descriverla attraverso il rating per performance, si dovrà valutare se ricorrere questo tipo di analisi. Rating di questo tipo non sono molto utilizzati, ma nella mia personale esperienza lavorativa sono stati davvero utili per creare visioni difficilmente realizzabili in altro modo.

Il rating per “Fattori di Rischio” si costruisce scomponendo il problema ed individuando tutti le variabili che possano deviare in maniera più o meno negativa il punteggio finale, per comodità chiameremo queste variabili “Fattori di Rischio – FR”.  Una volta individuati i vari FR si dovrà attribuire ad ogni ognuno di essi un moltiplicatore che, moltiplicato con tutti gli altri FR, darà il punteggio finale.

Per esporre in modo più chiaro il metodo mostriamo di seguito un esempio applicativo  immaginando di dover realizzare in maniera molto veloce, per la precedente azienda produttrice di orologi, una classifica dei fornitori più strategici in termini di criticità.

Iniziamo con valutare quali sono i fattori che rendano un fornitore più o meno critico rispetto agli altri, sicuramente un FR sarà il volume dell’acquistato, più acquisto e più mi servo dal tale fornitore e quindi più dipendo da esso. E’ però subito chiaro che non si possono mischiare fornitori di classi merceologiche diverse. Sarà, quindi, necessario considerare il fatturato di ogni singolo fornitore suddiviso per classe merceologica. Il primo FR è stato individuato e lo chiamiamo semplicemente Acquistato. Il moltiplicatore non sarà esattamente l’acquistato bensì la percentuale di acquistato dal tale fornitore sulla la Classe merceologica.

Stiliamo una prima classifica:

Risulta evidente che ad ora, nonostante il minor volume di acquisto rispetto agli altri fornitori, il più critico risulti il fornitore di quadranti M perché in monofornitura. Questa classifica è però ancora incompleta è necessario esaminarla meglio scendendo più in profondità.

Analizzando la classe merceologica potremo definire per la stessa altri fattori di rischio, ad esempio: La facilità di reperimento sul mercato, ovvero la facilità con cui possiamo acquistarla da un altro fornitore (anche non presente nell’elenco), e magari anche l’impatto produttivo che può avere l’eventuale mancanza. Dall’analisi eseguita vengono dimensionati i seguenti moltiplicatori:

E successivamente definite le seguenti associazioni:

A questo punto possiamo unire tutto all’analisi iniziale e moltiplicare i moltiplicatori dei fattori di rischio per ottenere l’indice finale:

A titolo di esempio nel calcolo è stato aggiunto un moltiplicatore (di valore = 2) al FR Acquistato per dare maggior peso alla percentuale di acquisto. Esempio che spiega come i fattori di rischio possano essere più o meno enfatizzati.

Da questa nuova visione il fornitore M, precedentemente più critico, è passato in terza posizione e in prima il fornitore F, ciò perché.

• Il fornitore F fornisce casse che non sono facili da reperire da altri fornitori e che possono a causare fermi linea.
• Il fornitore M è fornitore unico ma è molto facile reperire il materiale da lui fornito da fonti alternative.

Quello mostrato è solo un esempio dell’applicazione di un metodo, si poteva proseguire oltre ma ritenendolo chiaro non ci dilungheremo maggiormente sull’argomento.

Nel modello mostrato i moltiplicatori sono stati dimensionati con valori di esempio, in fase di sviluppo di un modello similare gli stessi vanno valorizzati con molta attenzione in quanto costituiscono la spina dorsale del calcolo.

Conclusioni

Con l’utilizzo dei sistemi di rating illustrati nell’articolo possiamo dare al parco fornitori visioni diverse a seconda delle ns. esigenze, naturalmente è possibile creare anche sistemi misti che incorporino Rating per prestazioni e rating per fattori di rischio.

Nella mia esperienza professionale ho avuto modo di creare molti sistemi basati su queste metodologie, anche sistemi misti, che spesso hanno contribuito a trasformare visioni soggettive in visioni oggettive. Posso portare come esempio un accaduto: Tempo fa, dopo una riunione tenuta per pianificare gli Audit a fornitore da effettuare nell’anno successivo, ci rendemmo conto che la scelta era compiuta in maniera più che altro soggettiva. Per togliere la soggettività della scelta si decise di creare e presentare un  sistema di rating misto, basato sulle prestazioni del fornitore e sui fattori di rischio che potevano orientare la scelta di chi Auditare. Il rating implementato restituisce un indice di rischio che, in base al suo valore, propone quali sono i fornitori da sottoporre ad Audit. Il sistema è stato successivamente approvato ed è attualmente utilizzato per definire il planning di Audit.

In conclusione possiamo dire che con l’applicazione dei metodi illustrati e la nostra creatività possiamo realizzare qualsiasi visione, non è sicuramente da sottovalutare il fatto che tali sistemi possono essere applicati non solo ai fornitori ma estesi anche ad altri casi. Oltre che per calcolare le performance in entrata potremo utilizzarli per calcolare le performance in uscita, Vs. Clienti, come la puntualità. Oppure, verificare le performance interne all’azienda (tra reparti), ad esempio stilare un rating in base alle segnalazioni o non conformità interne.

Massimiliano Mari 25/03/2014

A chi non è mai capitato di incappare in comunicazioni effettuate a mezzo mail lunghe particolarmente leziose e dettagliate indirizzate a numerosi attori del processo aziendale ed anche ai vertici pur non interessati alla dinamica specifica? La falsa mitologia delle email lunghe e dettagliate, che si spaccia per uno strumento di comunicazione informativa ma in realtà si configura come un vero e proprio flagello, rappresenta uno dei fenomeni più insidiosi e frustranti del mondo della comunicazione moderna.

Questa modalità di invio di messaggi particolarmente tossica si è diffusa come una vera e propria piaga, alimentata da un desiderio spesso più di autocelebrazione e di autotutela che di reale condivisione di informazioni utili. L’idea che un’email possa essere un veicolo di trasparenza e di approfondimento si trasforma in realtà in una vetrina personale, in cui chi scrive si sente in diritto di tutelarsi e in dovere di mostrare la propria competenza, i propri risultati, le proprie segnalazioni, puntando ad attirare l’attenzione di un pubblico che, nella maggior parte dei casi, non solo non è interessato, ma si trova anche coinvolto in modo passivo e talvolta fastidioso.

Questa pratica si manifesta attraverso email di ampia diffusione, estremamente lunghe, verbose, piene di dettagli, dati, allegati e, in alcuni casi, divagazioni che rischiano di perdere il filo del discorso originale. La maggior parte di queste comunicazioni tossiche sembrano essere state scritte con l’obiettivo di “coprire tutto”, di dimostrare di aver preso in considerazione ogni singolo aspetto, anche quelli di secondaria importanza, creando così un testo che si dilunga oltre il necessario.

Il problema non sta tanto nel fornire informazioni, quanto nel farlo in modo efficace e rispettoso del tempo di chi legge. La prolissità, in questo caso, diventa un vero e proprio modo di ostentare, di mettersi in mostra, verso i vertici ma anche verso i propri colleghi, di cercare approvazione o di ottenere riconoscimenti pubblici attraverso una piattaforma che dovrebbe invece favorire la comunicazione efficiente e mirata. L’aspetto più paradossale di questa falsa mitologia è che spesso, dietro questa abbondanza di dettagli e di segnalazioni, si nasconde un tentativo di coinvolgimento che non è autentico, ma piuttosto un modo per tutelarsi o per mettere in mostra le proprie capacità, risultati o segnalazioni di rilievo di fronte a una platea molto ampia e di alto livello, che, nella realtà, raramente ha il tempo o l’interesse di leggere tutto.

È come se si volesse trasformare ogni email in un palcoscenico, con sé stessi come protagonisti assoluti, coinvolgendo in copia persone di elevato rilievo, come il Papa o il Presidente della Repubblica, nella vana speranza di creare un’eco più ampia e di ottenere riconoscimenti pubblici, anche solo indiretti. Questo atteggiamento, oltre a essere ridicolo nella sua esagerazione, rappresenta un enorme spreco di tempo e di risorse per chi dovrebbe leggere queste comunicazioni, che potrebbero essere ben più brevi, mirate e rispettose del tempo altrui. La realtà è che questa modalità di comunicare attraverso email lunghe, dettagliate e spesso monologanti, costituisce un vero e proprio flagello per l’efficienza e la produttività.

Chi scrive perde tempo nel preparare testi prolissi, spesso ripetitivi, e si espone al rischio di perdere l’attenzione del destinatario, che si trova a dover scartabellare tra pagine di informazioni per trovare il punto centrale o il messaggio chiave. Chi invece riceve queste email si trova spesso a dover dedicare tempo prezioso per leggere comunicazioni che, nella maggior parte dei casi, potrebbero essere sintetizzate in poche righe, con il massimo dell’efficacia e senza fronzoli ma spesso e volentieri anche a rispondere puntualmente ai dettagli presenti nella mai di partenza. Per risolvere questa situazione, è fondamentale adottare una regola semplice ma efficace: le email devono essere inviate solo agli interessati, preferibilmente a una sola persona o, al massimo, a due o tre in copia, in modo da mantenere un livello di comunicazione diretto e puntuale.

Questo approccio permette di risparmiare tempo, di aumentare l’efficacia della comunicazione e di evitare inutili dispersioni di attenzione. È importante ricordare che il rispetto del tempo altrui è uno dei principi fondamentali di una comunicazione civile e professionale, e che l’eccesso di dettagli e di coinvolgimenti impropri non fa altro che ostacolare questo obiettivo. In azienda, bisogna smascherare questa falsa mitologia delle email verbose e autoreferenziali come uno dei principali ostacoli alla comunicazione efficace.

Promuovere l’uso di messaggi brevi, mirati e rispettosi del tempo di chi legge e quindi delle persone cui sono rivolte è un passo fondamentale per rendere le nostre comunicazioni più funzionali, produttive e rispettose delle risorse di tutti. Per rispondere efficacemente alle email autoreferenziali che vengono diffuse a livello globale con l’obiettivo di mettere in risalto le proprie qualità o successi personali, è importante adottare un approccio sia professionale sia strategico, evitando di alimentare ulteriormente questa dinamica. Innanzitutto, è fondamentale mantenere un tono cortese e rispettoso, riconoscendo la buona volontà o l’intento positivo dietro il messaggio, anche se si percepisce che si tratta di una comunicazione eccessivamente focalizzata su sé stessi. Tuttavia, la risposta dovrebbe essere equilibrata e orientata a ristabilire un focus più rilevante rispetto al contenuto della comunicazione, indirizzando la conversazione verso obiettivi concreti e condivisi piuttosto che sull’autocelebrazione. Una strategia efficace consiste nel rispondere ringraziando per aver condiviso le proprie esperienze o successi, ma poi orientare la conversazione su temi più pertinenti e utili per entrambe le parti. Ad esempio, si può chiedere chiarimenti su come le proprie competenze o iniziative possano contribuire a un progetto comune o a obiettivi condivisi, spostando così l’attenzione dall’autocelebrazione a un confronto più costruttivo e orientato ai risultati.

È importante evitare di entrare nel merito delle affermazioni autoreferenziali, limitandosi a risposte che siano concise e che ribadiscano l’interesse per un dialogo più sostanziale. Un altro aspetto importante è l’uso di risposte che sottolineino la volontà di collaborare o di condividere informazioni utili, senza però indulgere in complimenti o riconoscimenti eccessivi che potrebbero alimentare ulteriormente l’autoreferenzialità. Se la comunicazione si rivolge a un pubblico più ampio, può essere utile anche adottare un tono più istituzionale, che evidenzi l’importanza di obiettivi comuni e di un approccio professionale, piuttosto che di auto-promozione personale. In alcuni casi, può essere appropriato rispondere con una comunicazione più neutra o generale, che riconosca il messaggio senza entrare nel merito delle affermazioni personali, mantenendo così una posizione di distacco che evita di alimentare la dinamica autoreferenziale. Se si tratta di email ripetitive o di natura più di auto-presentazione, potrebbe essere anche utile coinvolgere i destinatari in discussioni più concrete, proponendo incontri, webinar o scambi di idee su temi specifici di interesse comune, così da spostare l’attenzione su contenuti di valore condiviso. In generale, la chiave per contrastare efficacemente le email autoreferenziali consiste nel rispondere con professionalità, mantenendo un focus sui temi rilevanti, senza lasciarsi coinvolgere in dinamiche di autoelogio o di visibilità personale, e promuovendo un dialogo più sostanziale e orientato alla collaborazione.

Questo approccio aiuta a mantenere l’equilibrio tra rispetto e fermezza, evitando di alimentare un linguaggio o comportamenti che potrebbero risultare poco efficaci o poco professionali. Solo così potremo evitare che questa pratica si trasformi in un vero e proprio flagello, e potremo recuperare il valore e l’efficacia che un tempo le email avevano come strumento di scambio di informazioni e di collaborazione.

Alessandro Amadio 20 ottobre 2025

Lo sviluppo e la diffusione dell’intelligenza artificiale, così denominata con un termine oggettivamente improprio poiché è un in realtà si tratta di modello statistico-matematico complesso, ma non intelligente, comporteranno, infatti, che le conoscenze saranno sempre più alla portata di tutti, diventando nell’insieme sostanzialmente una commodity e in quanto tali perderanno molto del valore che storicamente hanno rappresentato nelle dinamiche personali e professionali.

Nel settore manageriale, quindi, la differenza non sarà più determinata prevalentemente dalle competenze tecniche e organizzative, ma soprattutto dalle capacità personali, cioè quelle abilità che sono intrinseche alla persona, alle sue capacità e alla sua personalità. Nella gestione aziendale non sarà quindi sufficiente avere informazioni fornite dall’intelligenza artificiale riguardo metodologie o strategie di business per poter condurre un efficacemente processo, un’innovazione organizzativa o un nuovo modello di business. Le informazioni ottenute dall’intelligenza artificiale, sempre più accessibile, non saranno adeguatamente utilizzabili nei processi se non metabolizzate ma trattate staticamente; quest’ultime devono invece essere elaborate e assimilate prima di poter essere contestualizzate, applicate e integrate efficacemente nella pratica aziendale.

Nel prossimo futuro, quindi verranno premiate sempre di più le competenze comportamentali, la visione strategica e d’insieme, l’apertura al miglioramento e al nuovo, le capacità di lettura dei dati, le esperienze pregresse ma in generale le abilità personali che in ogni caso faranno e continueranno sempre di più a fare la differenza in ambito manageriale.
Secondo un’indagine condotta su un ampio numero di manager aziendali, la maggioranza degli intervistati vorrebbe essere supportato dalla propria organizzazione a immaginare come utilizzare le proprie competenze distintamente umane in un futuro sempre più tecnologico.

L’Intelligenza artificiale è molto potente nel trovare agevolmente specifici pattern, nell’analisi di dati e situazioni complesse e nell’automatizzare processi, ma manca completamente di capacità creative, strategiche, e interpretative e del contesto etico e morale.
Queste capacità riconducibili all’intelligenza naturale saranno fondamentali nel prossimo futuro.

Alessandro Amadio 28.12.2024

Un sistema industriale pur ottimizzato ed efficiente nel corso del tempo per mantenere e sviluppare la propria competitività nell’ambito del proprio mercato fatto da clienti e concorrenti, ha bisogno inevitabilmente di una spinta innovativa in grado di adeguare e se possibile precorrere le esigenze del mercato in modo da affermare e rinforzare la propria posizione.

Con il termine innovazione non si vuole rappresentare esclusivamente l’evoluzione tecnologica di un’azienda che comunque costituisce un aspetto molto importante di un processo di crescita ma sicuramente parziale.

Per innovazione s’intende il progresso evolutivo di un qualsiasi processo aziendale, progresso inteso sotto l’aspetto culturale, scientifico, tecnologico, metodologico, organizzativo, gestionale, finanziario, commerciale e sociale volto al cambiamento e al progressivo miglioramento della situazione di partenza. Innovazione è un’attività di pensiero oltre che di concretizzazione che, mettendo in discussione il presente e ricercando soluzioni progressivamente migliori, finisce con l’elevare livello di conoscenza attuale, perfezionando il processo e migliorando quindi il risultato finale. L’innovazione, rendendo il processo nel suo insieme più vantaggioso, genera maggiore competitività: è il progetto di qualcosa di migliore che si traduce attraverso un percorso di miglioramento continuo in una crescita generale e progressiva. Sensibilità, attenzione e propensione all’innovazione rappresentano importanti fondamenti del successo aziendale e indispensabili chiavi della competitività.

Le aziende, quando raggiungono un sufficiente grado di evoluzione culturale e di competitività, riservano una quota parte significativa del loro budget e delle loro migliori risorse all’innovazione, alla formazione professionale, alla ricerca e allo sviluppo, agli aspetti sociali proteggendo, quando opportuno, il prodotto dall’aggressione emulativa dei competitori attraverso brevetti che non senza eccezioni, però, costituiscono una barriera efficace all’imitazione delle novità industriali. Non sempre però l’innovazione segue un’evoluzione progressiva, nel corso del tempo, infatti, purtroppo, in taluni casi essa può subire una fase di stallo o anche di significativa regressione.

In situazioni non troppo sporadiche, l’innovazione in particolare quella organizzativa, metodologica e gestionale può tendere alla regressione mentre quella formativa tecnologica non progredisce e si avvia verso un percorso tendenziale di obsolescenza. Tutto ciò si verifica in particolare quando, per ragioni esterne all’azienda, quali ad esempio in situazioni di crisi di mercato, economiche o finanziarie o anche per ragioni interne che possono anche essere la conseguenza delle prime, comunque derivanti da politiche aziendali restrittive e non troppo lungimiranti tipiche del self defence management, il sistema non progredisce e tende alla stagnazione. Generalmente in queste situazioni l’azienda può andare incontro alla tipica situazione di stallo nella migliore delle ipotesi o della regressione nella peggiore ma anche più frequente, durante la quale l’azienda, in assenza d’interventi volti a interrompere questo percorso involutivo può avviarsi a un lento prima e più rapido poi, decadimento industriale.

In questi contesti la riduzione dell’innovazione, che generalmente porta sollievo nel brevissimo periodo – poiché introduce una riduzione generalmente drastica delle risorse normalmente destinate alla formazione, al progresso ed alo sviluppo che vengono invece rivolte alla gestione corrente – soprattutto quando non viene pianificata con metodo e perspicacia, può produrre danni significativi all’azienda e in alcuni casi difficilmente riparabili nel medio e lungo periodo.

La tipologia di risposta a situazioni di difficoltà aziendali rappresenta un chiaro elemento di valutazione del grado di sviluppo culturale o manageriale di un’azienda. In presenza di oggettive difficoltà industriali, generalmente le strutture maggiormente evolute reagiscono mettendo in campo azioni volte a una stringente ricerca di efficienza in ogni tipo di processo attraverso, l’intervento della gestione strategica volta a rettificare le linee guida, o della politica aziendale con l’introduzione nuove soluzioni organizzative o tecnologiche che presentano ritorni d’investimento molto veloci. Al contrario organizzazioni meno evolute e lungimiranti, solitamente si limitano alla contrazione dei costi riducendo significativamente le risorse destinate all’innovazione nel senso più ampio di questo termine e allo sviluppo finendo rischiando la potenziale compromissione dei risultati e della competitività aziendale nel medio periodo.

Data l’importanza che l’innovazione riveste nella competitività delle imprese e quindi delle nazioni, da tempo membri dell’Unione europea e degli Stati Uniti hanno intrapreso un virtuoso percorso volto alla condivisione di politiche economiche e sociali volto a stimolare processi di innovazione di ricerca e sviluppo nelle aziende, stanziando significativi incentivi orientati alla ricerca e al miglioramento del capitale umano. L’Unione europea ha avviato da anni specifiche politiche di sostegno, tramite programmi quadro, per rafforzare la ricerca e l’innovazione negli Stati membri. In particolare, nel vertice di Lisbona del 2000, per migliorare la competitività dei Paesi europei, è stato deciso che essi portassero la propria spesa per ricerca e innovazione al 3% del PIL.

La più recente sfida di Industrie 4.0 che è stata avviata alla Fiera di Hannover nel 2011 in Germania cui ha fatto seguito a ottobre 2012 un importante lavoro presieduto da Siegfried Dais della multinazionale di ingegneria ed elettronica Robert Bosch GmbH e da Henning Kagermann della Acatech (Accademia tedesca delle Scienze e dell’Ingegneria) grazie al quale fu presentata al governo federale tedesco una serie di raccomandazioni per la sua implementazione che hanno prodotto una quarta rivoluzione industriale, che condurrà le nostre aziende a dotarsi di una produzione industriale efficiente e del tutto automatizzata e interconnessa.

Nel corso degli ultimi decenni, la geografia del mercato internazionale ha subito una significativa quanto rapida evoluzione, abbiamo, infatti, assistito a una veloce migrazione del business internazionale che dall’oceano Atlantico (Stati Uniti ed Europa centrale e occidentale) si è trasferito verso l’Oceano Pacifico, passando dal volume di affari degli anni novanta stimato intorno al 70% all’attuale 50%. Nel 2030 si prevede che solo il 30% del business mondiale sarà focalizzato nei paesi atlantici mentre il restante 70% si concentrerà nei paesi emergenti.

Al nostro sistema imprenditoriale, che dovrà sopravvivere agli effetti di questa vera e propria nuova rivoluzione, viene inderogabilmente richiesta l’introduzione di precise visioni strategiche volte da un lato a pianificare obiettivi e azioni conseguenti con effetti nel lungo periodo e dall’altro a favorire lo sviluppo di una politica aziendale virtuosa in grado di rendere particolarmente competitivi i processi aziendali in particolare e delle filiere del valore in generale attraverso:

• La fissazione di obiettivi consequenziali orientato all’interno ed all’esterno della propria impresa;
• L’attivazione di piani e azioni orientate e focalizzate al loro raggiungimento;
• Il monitoraggio continuo dei risultati aziendali coerente con strategica e azioni costituito da pochi ma significativi indicatori di primo livello stratificati in coerenti indici di livelli progressivamente decrescenti che considerano anche le relazioni interne ed esterne di cliente/fornitore.

Questo percorso che lega indissolubilmente la strategia, la gestione strategica, la politica aziendale e il monitoraggio non può prescindere da una coerente analisi preventiva finalizzata all’identificazione dei punti di forza e di debolezza dell’azienda, dei potenziali margini di crescita nonché di riduzione dei costi e delle inefficienze comprimibili che in maniera più o meno occulta vengono a generarsi talvolta endemicamente ma molto spesso patologicamente nei nostri sistemi industriali.

La pur meritevole attività d’integrazione logistica condotta nel corso degli ultimi trenta anni inizia a mostrare i segni del tempo. Dalla logistica degli anni ottanta che prevedeva la gestione coordinata dei trasporti e delle attività di magazzino, alla logistica integrata negli anni novanta che prevedeva la gestione sotto un’unica regia e metodologia di tutte le attività inerenti alla gestione dei materiali all’attuale Supply Chain che prevede l’integrazione verticale tra filiere industriali e in alcuni casi virtuosi d’integrazione orizzontale di varie filiere, si sente l’assoluta necessità di porre in essere un quarto importantissimo passaggio strategico rappresentato dalla Value Supply Flow.

Questa nuova frontiera logistica, superando i confini della Supply Chain Management, di cui conserva le principali logiche di gestione, teorizza in maniera concreta la realizzazione di rete logistica del valore sotto forma di flusso continuo pilotato dal mercato, allo scopo di rendere efficienti ed efficaci tutti i processi e le connessioni del network ovvero privandoli delle cosiddette dispersioni o inefficienze di flusso che proprie della tradizione logistica anche più evoluta.

A partire dalla seconda metà del secolo scorso, ed in particolare dal periodo del cosiddetto “boom economico”, la situazione politica ed economica nazionale ed internazionale ha subito notevoli e progressivi mutamenti non paragonabili però alle evoluzioni politiche, economiche e sociali alle quali abbiamo assistito negli ultimi decenni ed alle quali sicuramente assisteremo negli anni futuri.

La profonda trasformazione del mercato mondiale alla quale abbiamo avuto modo di assistere e che stiamo tuttora vivendo è certamente riconducibile ad una serie di variabili interdipendenti, prima tra tutte l’ingresso nel mercato di Paesi che fino alla metà degli anni ottanta non avevano mai partecipato, se non in misura estremamente marginale, alle attività economiche internazionali e che ne stanno divenendo invece oggi attori protagonisti, andando a modificarne in misura sostanziale l’equilibrio non solo economico ma anche quello sociale globale. I Paesi un tempo leader indiscussi nei principali settori industriali, hanno dovuto e soprattutto dovranno confrontarsi con le economie emergenti di nazioni fino a qualche tempo addietro poco industrializzate mettendo in discussione le proprie visioni strategiche e la propria stessa sopravvivenza.

Questo rinnovato contesto internazionale che ha generato da un lato una profonda modificazione dei consumi e conseguentemente delle abitudini in particolare delle popolazioni facenti parte dei Paesi in via di sviluppo, e dall’altro ha indotto profonde riflessioni sociali e politiche sugli effetti della cosiddetta globalizzazione, ha prodotto un deciso incremento della competizione economica e tecnologica industriale acuendo la concorrenza nell’ambito dei Paesi già industrializzati ed introducendone una altamente aggressiva con i nuovi soggetti industriali provenienti o insediatisi nei Paesi emergenti. Le aziende che tradizionalmente hanno condotto nei propri settori le politiche e le strategie industriali da una posizione dominante, sono state costrette a revisionare le proprie strategie industriali indirizzandole verso la ricerca di nuove economie di gestione, di particolari nicchie tecnologiche e di mercato, nonché verso il recupero della competitività sui mercati nazionali ed internazionali.

Un’altra importante causa della trasformazione del mercato deriva, invece, dalla profonda evoluzione dei consumi registrata a partire sempre dall’inizio degli anni ottanta e riconducibile soprattutto a due elementi tra loro anche in contraddizione quali, da un lato la notevole crescita del potere cognitivo del consumatore che ha indotto una maggiore consapevolezza nell’acquisto in particolare di articoli destinati a specifici utilizzi o ad elevato contenuto tecnologico e dall’altro la crescente influenza dei media sempre più in grado di condizionare le mode ed i costumi favorendone e guidandone le relative tendenze ed i consumi. La trasformazione del mercato internazionale, in definitiva, ha imposto alle aziende occidentali da sempre presenti sul mercato, la ricerca di nuove strategie industriali, di nuovi modelli e filosofie di gestione, di nuovi strumenti operativi e gestionali in grado di produrre vantaggi competitivi volti a contrastare con successo le aziende concorrenti provenienti dai nuovi mercati.

In questo rinnovato contesto politico, economico ed industriale internazionale non è difficile prevedere che il business d’impresa possa presentare, ma soprattutto potrà presentare in un immediato futuro, nuovi orizzonti e nuovi confini, nei quali le strategie industriali di medio e lungo periodo e le metodologie operative di nuova generazione unitamente allo sviluppo delle tecnologie spinto anche dal sistema Industry 4.0 determineranno il successo industriale e quindi la loro presenza e permanenza sul mercato o al contrario in assenza di un cambio deciso di rotta un inesorabile insuccesso delle imprese stesse.

Alessandro Amadio 20.04.2019